måndag 24 juli 2017

Vad gick fel i Transportstyrelsen?

Under sista veckan har medierna följt frågan om den outsourcades it-driften på Transportstyrelsen. Konfidentiell information kan ha kommit i händerna på obehöriga, vilket är en stor säkerhetsrisk. Hur har det kunnat gå så fel?

Jag känner inte Transportstyrelsen som myndighet, men har arbetat ihop med den nu avskedade generaldirektören Maria Ågren i flera år. Då i rollen som myndighetshandläggare för Naturvårdsverket på Miljödepartementet 2009-2011. Maria var tidigare generaldirektör för Naturvårdsverket innan hon gick uppdrag på Transportstyrelsen. Mitt intryck av henne är mycket gott: välutbildad, erfaren, logisk, strukturerad och omdömesgill. Hon hade varit generaldirektör för Transportstyrelsen i två månader innan hon behövde fatta beslut om att outsourca it-driften. Jag tror därför att bristerna på Transportstyrelsen är av annan karaktär.

Jag tänker rikta in mig på fyra faktorer:
* Omorganisationen av transportområdets myndigheter
* Verksförordningen blir myndighetsförordning
* Regeringskansliets utvärdering av myndigheternas prestationer
* Bildandet av Riksrevisionen

Omorganisationen av transportområdets myndigheter
Transportstyrelsen bildades 1 januari 2009 genom en sammanslagning av Luftfartsstyrelsen, Järnvägsstyrelsen, Sjöfartsinspektionen från Sjöfartsverket samt Vägtrafikinspektionen och Trafikregistret från Vägverket. Anledningen till bildandet var att regeringen ville att transportmyndigheterna skulle arbeta trafikslagsövergripande. Även de transportslagsövergripande myndigheterna Trafikverket och Trafikanalys bildades i samma veva. Transportstyrelsen skulle heller inte granska sig självt, vilket många tillsynsmyndigheter gjorde på den tiden. (Därför bildades bland annat Energimarknadsinspektionen, som bröts ut ur Energimyndigheten.)

Myndigheterna inom transportområdet hade olika kulturer på den tiden, om jag minns min tid på Näringsdepartementet (1998-2006) rätt. Där träffade jag, som budgetsamordnare, ofta mina kollegor på departementets transportenhet. Vägverkskulturen var samhällstillvänd och prisbelönt, medan Banverket ofta uppfattades som stelbent och inåtvänt. Sjöfartsfrågorna har gett mig ont i magen när jag har varit i Almedalen, vilket jag var åren 2012-2015. Deras kultur verkade mest konservativ av allas, då jag gick på deras seminarier och tittade på branschens montrar. Att försöka få ihop en gemensam kultur för dessa myndigheter måste ha varit arbetsamt. Om tidigare generaldirektören för Transportstyrelsen, Staffan Widlert, var rätt man för det arbetet vet jag inte. Rikstrafiken, där han tidigare var generaldirektör, kan inte ha varit någon stor myndighet att träna på.

Regeringen kanske heller inte lade så stort fokus på organisationsfrågorna när myndighetslogiken för transportområdet gjordes om. En av syftena med Trafikverkets bildande var att få den framgångsrika Vägverkskulturen att smitta av sig på det introverta Banverket fick jag höra. En insatt, tidigare kollega berättade att generaldirektören Gunnar Malm lyckats med det omvända. Trafikverket blev lika ineffektivt som tidigare Banverket när Gunnar Malm gick i pension 2015.

Att styra en myndighet från Norrköping, där Transportstyrelsen har sitt säte, är kanske heller inte det enklaste. Boverket förlades till Karlskrona på 1970-talet, som jag förstått det. Jag hade, som budgetsamordnare för energipolitiken, mycket med Boverket att göra 2000-2001. Från Boverket kunde jag sällan få de uppgifter som jag behövde. En insatt kollega berättade då att myndigheten fortfarande inte kunde rekrytera kompetent personal efter 15 år i Karlskrona. Norrköping ligger bättre till, men en gammal kollega från Regeringskansliet sade för några år sedan att personal från Regeringskansliet är högattraktivt i Norrköping, vilket inte fallet på samma sätt i Stockholm.

Myndighetsförordningen beslutas
Fram till 2008 gällde den så kallade verksförordningen som generell instruktion för samtliga myndigheter. Den ersattes av myndighetsförordningen, som gav myndigheterna en större frihet och ett större ansvar. En följd var bland annat att regeringens myndighet Verket för förvaltningsutveckling (Verva) lades ner. Verva hade en uppgift att arbeta koncernövergripande för staten och bland annat ordna utbildning och nätverk kring frågor som engagerar staten, som e-förvaltning och korruption. Nu skulle varje myndighet sköta sig själva och generaldirektören få en större makt. Vissa myndigheter fick styrelser med fullt ansvar, vilket var ovanligt tidigare, som exempelvis Transportstyrelsen. Flertalet myndigheter fick bara tandlösa insynsråd.

En viktig del av myndighetsförordningen var att myndigheterna skulle redovisa generella krav. En av de generella kraven rörde "Totalförsvar och beredskap", där outsourcing av it-drift kunde ha rymts. Myndigheterna klagade ofta över arbetsbördan bakom arbetet med den generella kraven, vilket säkert var en av anledningarna till att de försvann. Nu skulle myndigheterna i stället fokusera på sin kärnverksamhet.

Regeringskansliets utvärdering av myndigheternas prestationer
Regeringskansliet följer årligen upp myndigheternas prestationer i form av en myndighetsdialog. Den äger rum under våren och är två timmar lång. En av timmarna ägnar statsrådet eller statssekreteraren åt att följa upp myndighetens prestation tillsammans med generaldirektören, dennes närmaste chefer, ansvarigt departementsråd och ansvarig myndighetshandläggare i Regeringskansliet. Den nästkommande timmen är ett enskilt samtal mellan statsråd/statssekreterare och generaldirektör. Där avhandlas frågor som bland annat rör politikernas förtroende för myndighetschefen samt förmåner och utvecklingsmöjligheter för henne eller honom.

Till grund för en myndighetsdialog ligger framför allt analyser av myndighetens årsredovisning, myndigheternas särredovisade regeringsuppdrag, Arbetsgivarverkets uppföljningar av lönestatistiken, myndighetens särredovisningar inom områden som miljöledningssystem och risk- och sårbarhetsanalyser.

Att kunna utvärdera en myndighets prestationer under ett år på en timme låter sig inte riktigt göras. Fokus ligger ofta - i alla fall på Miljödepartementet i början av 2010-talet - på de möjligheter och utmaningar som ryms under myndighetens ansvarsområde och hur myndigheten planerar att ta sig an dessa. Trendspaning och omvärldsanalys blir därför viktiga områden att diskutera. Prestationer av större dignitet tas också upp.

Att följa upp en risk- och sårbarhetsanalys, där exempelvis myndigheten ska redovisa hur den planerar att skydda behöriga uppgifter om dessa skulle komma i orätta händer, blir en sekundär uppgift. Jag tog mig an Naturvårdsverkets risk- och sårbarhetsanalys, som jag bedömde som bristfällig. Den hjälpte mig endast knapphändigt att förstå hur myndigheten skulle försvara sig mot yttre och inre risker. Jag vände mig då till min kontaktperson i Naturvårdsverkets stab. Hon gjorde allt för att försvara sin myndighet: Det var inget fel på risk- och sårbarhetsanalysen. Jag kontaktade risk- och sårbarhetsansvarig på Miljödepartementet, som till fullo höll med mig. Detta resulterade i att hon och jag fick träffa ansvarig chef för risk- och sårbarhetsanalysen på Naturvårdsverket. Han var mycket nöjd med sin produkt och såg inte att han den behövde förbättras.

Jag vände mig då till Försvarsdepartementet, som har ett övergripande ansvar för risk- och sårbarhetsfrågorna, för att få deras stöd. Under nio månader deltog jag i en arbetsgrupp för att utveckla frågorna kring risk- och sårbarhet kopplat till myndigheterna. Ansvarig handläggare på Försvarsdepartementet var en vänlig själ, men han hjälpte mig inte heller - annat än var allmänt uppmuntrande.

Då vände jag mig till Myndigheten för samhällsskydd och beredskap (MSB) för att höra vad de tyckte om Naturvårdsverkets risk- och sårbarhetsanalys. De höll med mig till fullo - denna var inte fullgod. Jag fick intrycket av att MSB avsåg att följa upp Naturvårdsverkets analys i denna fråga.

Jag fick dock en känsla att generaldirektören aldrig kontaktades kring risk- och sårbarhetsanalysens kvalitet under detta arbete.

Till saken hör att Naturvårdsverket tidigare har styrts av bland annat Rolf Annerberg (1991-1999), som var ordförande i Transportstyrelsens styrelse tills för en vecka sedan. Han fick då avgå i samband med outsourcingen av Transportstyrelsens it-drift.

Bildandet av Riksrevisionen
Personligen tror jag också att bildandet av Riksrevisionen är en av anledningarna till att regeringen inte har kontroll över myndigheterna på samma sätt. När jag arbetade som biträdande myndighetshandläggare för Arbetsmiljöverket i början på 1990-talet, hade jag löpande kontakt med Riksrevisionsverket (RRV). RRV var en myndighet under regeringen och den höll sig ofta ajour med "skvallret" på en myndighet. RRV och myndigheterna hade löpande muntliga kontakter, vilket gav mycket information. Denna information, som jag då fick av RRV, använde jag mig ofta av för att att följa upp problem på myndigheterna. Riksrevisionen, som bildades 2003, blev en oberoende myndighet under riksdagen. Den informella kontakten mellan statens revisionsmyndighet och tjänstemännen i Regeringskansliet klipptes av. Nu skulle hela dialogen ske skriftligen.

När jag som myndighetshandläggare för Naturvårdsverket 2009 på Miljödepartementet skulle följa upp myndighetens prestationer hade jag helt enkelt mindre information att röra mig med. Min kontakt i staben på Naturvårdsverket förbjöd mig att ha andra personliga kontakter på myndigheten, då hon ville hålla i alla kontakter. Hon agerade "vakthund" och skulle försvara myndigheten mot Regeringskansliets alla önskemål och krav. Motsvarande personer har jag träffat när jag har arbetat med/varit involverad i Regeringskansliets styrning av andra myndigheter, som exempelvis Arbetsförmedlingen.

Vad bör regeringen göra?
Jag tror att Regeringskansliet behöver bli bättre på att tillsätta generaldirektörer som är lämpliga för sin uppgift. När Transportstyrelsen bildades, tror jag att en mer organisationsorienterad person än Staffan Widlert borde ha ansvarat för styrningen av myndigheten. (Jag kan ha missbedömt Widlert.) Jonas Bjelfvenstam, som nu är generaldirektör för Transportstyrelsen, har ett förflutet som s-märkt statssekreterare i Regeringskansliet. Personligen tror jag på att tillsätta rena tjänstemän på generaldirektörsposterna.

Jag tror också att regeringen behöver ta sig en funderare på hur självständiga som myndigheterna ska bli. Koncernövergripande myndigheten Verva var en myndighet som jag höll högt, även om den hade interna svårigheter. Myndigheterna behöver ha bra forum för att lära sig av varandras kunskaper, erfarenheter och misstag. Utnämningen av styrelser till myndigheter behöver nog också ses över och professionaliseras. Normalt sett utser riksdagen dessa personer, vilket har fått mig att ta mig för pannan under flera av dessa processer som jag har samordnat.

Regeringen behöver också fundera på hur den ska hantera uppföljningen av generella krav, även om dessa i dag sker via miljöredovisningar, risk- och sårbarhetsanalyser etc. Ska myndigheterna endast fokusera på sina kärnområden, vad händer då med alla särkompetenser som den också behöver besitta?

Regeringskansliet behöver också få fler och bättre verktyg för att följa upp myndigheternas prestationer. Formella dokument, som årsredovisningar, räcker inte. Senast som jag jobbade i Regeringskansliet 2011, skulle departementet börja ett arbete med fler informella dialoger mellan Regeringskansliet och myndigheterna. Minnesanteckningarna från dessa skulle dock vara kortfattade för att behålla intimiteten på mötena. Riksrevisionen får då svårare att följa upp styrningen. Och Riksrevisionens funktionssätt har ju också varit föremål för diskussion under senaste året, då samtliga riksrevisorer tvingats avgå.









fredag 16 juni 2017

Behövs äldresamtal?

Jag läste nyligen i DN om en 85-årig dam som trillat i sin lägenhet. Hon bodde fem trappor upp i en lägenhet som inte var anpassad för rullstol, vilket hon nu behövde använda. Hon var nu fånge i sitt eget vardagsrum. I dag finns det ont om äldreboenden och jag fick nyligen höra att de som kommer dit på grund av demens överlever i snitt två månader i Stockholmsområdet. Välfärdssystemet är helt enkelt för belastat, vilket kräver att människor bor hemma allt längre.

Dåligt anpassade bostäder påverkar även hemtjänsten
Problemet känner jag igen från min tid som extrapersonal i hemtjänsten under 2010-talet. Vissa hem var dåligt anpassade för de äldre och oss som jobbade i hemtjänsten. En äldre, överviktig och dement dam bodde i sin sommarstuga i några veckor i kommunen där jag arbetade. För oss - vi gick alltid två till henne - blev det stora problem att klara hennes hygien, då hon knappt kom in på toaletten. Vi fick hänga in från varsin sida för att hjälpa henne att klara besöket. Själv visste hon knappt var hon var, upplevde jag. (En av hennes barn önskade att hon skulle komma ut.) När hon skulle hem till sin lägenhet igen, tog det en och halv timme för två personer att hjälpa henne ner från trappan till färdtjänstbilen, som väntade utanför.

Jag hade ett annat par som jag gick till. Den äldre, demenete mannen hade kateter och behövde särskild skötsel med hygienen. Jag var inte utbildad för detta, men gjorde så gott jag kunde. När han skulle duscha, vilket ofta behövdes i samband med morgonbesöket, hade badrummet slutat att fungera. (Så hade situationen sett ut de senaste två åren.) Badkaret fungerade hjälpligt, men inte toaletten. En sådan fanns endast på övervåningen, dit han hade svårt att gå. Hans hustru, som också var äldre, var oroligt lagd och stod och skrek bakom mig. En jättejobbig situation för oss alla tre.

Kan frivilliga äldresamtal vara till hjälp?
Tänk om kommunen i stället kunde erbjuda frivilliga äldresamtal för personer som fyllt - låt säga - 70 år. Tillsammans kan kommunen och den äldre/det äldre paret diskutera igenom åldrandet och hur livet kan behöva anpassas. Samtalen kan handla om boende, bil/körkort, kost, ekonomi, träning, vård, hygien, daglig stimulans/dagverksamhet och socialt umgänge. Hemtjänst, färdtjänst, rot/rut, hjälpmedel och framtidsfullmakter/godmanskap. (Flera av idéerna har jag fått av Anne-Lie Lokko.) Sådant som är en utmaning för många äldre (och för oss flesta andra också). Ska man flytta till ett nytt boende, bör man inte vara mer än 75 när man flyttar. Det hörde jag några äldre (75+) släktingar säga nyligen, vilket var deras erfarenhet.

Till sin hjälp skulle kommunerna kunna anlita hälsopedagoger. Min kiropraktor i Nacka fokuserar på populär träning för 90-plusare och känner till yrket. Han kom på idén när han och jag spånade om äldresamtal när vi träffades häromveckan.

Den äldre skulle kunna då börja planera med större trygghet och veta vad som gäller. Hemtjänsten och äldrevården skulle besparas problem som lätt kan leda till stress och arbetsskador för personalen. Många äldre sitter också ensamma hemma, kanske i onödan. Det finns möjlighet till umgänge, men man behöver kanske lära sig att ta initiativ om ens partner alltid har tagit det ansvaret och nu sitter man kanske ensam. Många äldre är också undernärda, vilket kräver extra insatser kring kosten.

Vad tror du? Skulle idén fungera? Finns det behov av den? Kan den utformas på annat sätt?




torsdag 15 juni 2017

Hur använder du din kundtjänst?

Jag är en aktiv konsument och medborgare, som ofta hör av mig till företag, organisationer och myndigheter med synpunkter, beröm, klagomål etc. En del av upplevelsen som "aktiv konsument och medborgare" handlar om hur man bemöts av kundtjänsten. Ofta får jag idéer om hur en verksamhet kunde bedrivas bättre och vill kommunicera det till organisationen. Allt för ofta saknas relevanta ingångar, så jag får använda kundtjänsten.

Envägskommunikation med SJ
SJ är ett tydligt exempel där jag upplever mig inte kunna få de svar som jag efterfrågar av organisationen. Jag ställer strategiska frågor, där jag vill förbättra SJ:s erbjudande, och får operativa svar. I Twitter-dialogen nedan gång fryser jag under tågresan, vilket inte är första gången. Då kan dialogen se ut så här.





SJ och jag har haft många digitala dialoger av liknande karaktär när jag har rest med dem. I detta fall ger jag upp och efterfrågar filtar i stället, när jag inser att SJ inte har några planer på att byta sina system för värme/kyla.

Klarna missade en chans
Häromveckan ville jag bjuda Klarna på en affärsidé för smidigare betallösningar. (Att sälja in en affärsidé är extremt svårt; jag har försökt som egenföretagare. Däremot är jag fortfarande intresserad av få idéer förverkligade.) När jag ringde växeln och bad att få prata med en affärsutvecklare, hade personen i växeln ingen att koppla till. Personen försökte verkligen göra sitt jobb bra, men hade inget verksamhetsstöd till hjälp att kunna hjälpa mig.

Färdtjänsten - ett slukhål
Jag är god man för en man med funktionsvariationer. Regelbundet beställer jag färdtjänst åt honom via Stockholms läns landstings webbsida. Att beställa färdtjänst via nätet funkar, även om webbsidan kunde bli mer användarvänlig. Exempelvis behöver man logga in med ett åttasiffrigt plus ett fyrsiffrigt nummer, som man inte kan spara på datorn. Man får heller inte någon e-postbekräftelse på att man har gjort en beställning. Webbsidan är också ganska omodern och rudimentär, så jag skulle vilja lägga till ytterligare ett telefonnummer dit färdtjänsten kan ringa samt en bättre beskrivning var min huvudman ska bli hämtad. Färdtjänsten brukar ha svårt att hitta till honom.

Jag har försökt att lämna mina synpunkter ovan via synpunktsformuläret till färdtjänsten, men de verkar inte intresserade av att förbättra webbsidan. (Antagligen har de ingen makt över utformningen och har inte frågat någon chef innan de svarar mig.) Därefter har jag kontaktat två landstingspolitiker, som har talat med trafikförvaltningen, som hanterar färdtjänsten. Ingenting har hänt.

PostNord - vem tänker kund?
Senaste månaden har jag haft problem med två kollin från PostNord. I det första fallet tappade PostNord bort Bokus kolli och företaget fick skicka en ny bok till mig, som jag beställt. I det andra fallet har inte något sms skickats till mig att kollit har anlänt från Ikea. För att spåra paketet behövde jag kontakta Ikea, som hade PostNords kollinummer. Jag kunde inte spåra på PostNords webbplats, då jag saknade kod via sms - då jag inte fått något sms.

När jag reklamerade via PostNords Facebooksida, fick jag ett engångssvar på en strategisk fråga. "Hur sköter ni era försändelser, då jag fått två problem på en månad?". "Du kan hämta din försändelse..", blev PostNords svar. God dag, yxskaft! Personerna i kundtjänsten gör nog sitt bästa, men vem ger dem stöd att lämna ett kvalificerat svar?

Anställ en strateg i kundtjänsten
Om jag styrde en större verksamhet, skulle jag anställa en person som tog hand om området "strategisk kundtjänst". Många ställer frågor till kundtjänsten av typen "När kommer mitt bredband" eller "När kommer mitt tåg?". Dessa frågor kan självklart en kundtjänst ta hand om, även om många av dessa problem kan lösas digitalt, typ Tågtavlan samt genom att ta fram Frågor och svar på nätet eller via telefonsvar. Någon måste dock fånga upp de frågor som kommer ofta och se hur man kan systematisera och effektivisera svararandet. Jag, som är kommunikatör, har sällan hört talas om någon verksamhet där kundtjänst och kommunikationsavdelning regelbundet samarbetar.

Jag skulle också låta den strategiska kommunikatören i kundtjänsten ta frågor som min fråga till SJ och PostNord. Här ser man snart att frågeställaren inte vill ha något engångssvar, typ "så gör du under denna resa", utan hen vill veta om företaget kommer att förbättra sitt tjänst/produkt på lång sikt. Den strategiska kommunikatören bör samarbeta med verksamhetsutvecklarna för att löpande kunna utveckla produkten. Två flugor i en smäll; SJ och PostNord får en nöjd kund och får gratis återkoppling hur de kan förbättra kundupplevelserna.

Utveckla crm-systemet
I Klarna-fallet skulle jag lägga tid på att kompetensinventera medarbetarna, hitta lämpliga nyckelord och integrera dem i crm-systemet. Att lämna kundtjänsten i sticket tycker jag är taskigt. Jag har ringt flera gånger till trafikförvaltningen i Stockholms läns landsting (SL) när jag inte fått svar på mina mejl. De stackars receptionisterna vet aldrig vart de ska koppla mina samtal. Jag brukar skicka strategiska synpunkter till SL:s kundtjänst på Facebook, som ofta skickar dem vidare till handläggarna på trafikförvaltningen. Ganska ofta försvinner de in i landstingets svarta hål. I trafikförvaltningens fall skulle jag som ansvarig jurist också göra en utvärdering av hur myndigheten följer förvaltningslagen. Jag skulle också göra en utvärdering av hur kunderna uppfattar bokningen av färdtjänst - och vara beredd på att vidta åtgärder med anledning av de synpunkter som jag fick in.

Hur skulle du göra om du hade ansvar för en verksamhet och stötte på problem motsvarande dem som jag haft med SJ, Klarna och trafikförvaltningen i Stockholms läns landsting (SL/Waxholmsbolaget/Färdtjänst)?

onsdag 14 juni 2017

I dag krävs ett digitalt ledarskap

I dag frågade Ulf Alexandersson, CEO på Sprint, följande på LinkedIn: "Vad tror ni är nästa stora trend inom HR? Inom ledarskap?" Jag kommenterade inlägget så här: "Att koppla sitt ledarskap till ett digitalt ledarskap. Att coacha sina medarbetare att bli analoga och digitala ambassadörer för verksamheten. Att bli och leva sitt varumärke genom sina värderingar, sitt ledarskap och sin syn på medarbetarskap snarare än sina produkter eller tjänster." Ulf undrade då vad jag menar med ett digitalt ledarskap - och hur det ska få fäste i näringslivet/organisationerna. Bra fråga, som jag gärna utvecklar.

Analogt ledarskap
För att bli en bra ledare krävs att du känner dina styrkor och svagheter samt organisationens möjligheter och hot. En kunskap som till vardags kallas SWOT-analys. Hur ska jag agera så att jag får mina medarbetare med mig? Hur ska jag agera när jag går i försvar i mötet med påstridiga kunder? Vad behöver jag tänka på i mitt ledarskap när organisationen står för ett yttre hot, som ökad konkurrens?

Många ledare tror jag har hyfsat koll på sin "SWOT" - i den analoga världen. En diskussion mellan ledaren och hens medarbetare är något mellan dem två i en analog värld. Ett upprörd medarbetare som oönskat har fått sluta är en fråga mellan en organisationsföreträdare och en medarbetare. Kanske att delar av samtalen sipprar ut i de närmaste nätverken, men högst till tio personer.

Digitalt ledarskap
I dag lever många människor mellan den analoga och digitala världen. Ett intressant lunchsamtal kryper ut på Facebook. En Twitterdialog dyker upp som ett diskussionsämne på "after worken" på fredagen. Ett fysiskt möte på ett seminarium kan leda vidare i en digital kontakt på LinkedIn och en lunch i den fysiska världen. Information förflyttar sig snabbt mellan den analoga och digitala vägen och kan snabbt hamna i olika kommunikationskanaler. Ett analogt samtal mellan två personer om exempelvis en organisationsförändring kan gå över i ett digitalt inlägg från den som lyssnat.

I dessa samtal mellan analoga och digitala kanaler kan innehålla såväl solskenshistorier som skräckupplevelser. Här färdas såväl goodwill som badwill för många organisationer.

Hur många medelålders och äldre chefer är i dag medvetna om vad denna förändring kan innebära för deras ledarskap? (Unga chefer tror jag besitter kompetensen.) Jag träffade nyligen en äldre man som chef som tydligt beskrev hur noggranna medarbetarna skulle vara i sitt möte med kunderna, då dessa annars kunde uttrycka missnöje i sociala medier. Vad han däremot inte verkade medveten om var att hans egen personal skulle kunna uttrycka samma missnöje om ledarskapet i organisationen inte levererade.

Bli rejtad digitalt
Jag satt själv på ett seminarium för flera år sedan, i sluttampen av en en redan beslutad organisationsförändring och lyssnade på företrädare som berättat om vad som snart skulle ta vid. Min tolkning var att scenen var öppen då det rörde sig om en offentlig verksamhet och skattepengar. Jag twittrade därför om vad som sades under seminariet, då jag tyckte att innehållet var av allmän karaktär och viktigt för allmänheten att kunna följa. Innehållet i mina tweets var neutralt eller positivt hållet. Några påbud om spridning i sociala medier hade inte satts upp, så jag gjorde min egen tolkning av hur jag ville/borde agera. Organisationen var då ovan att hantera sociala medier, så jag förstod att det inte var någon idé att fråga.

Gjorde jag rätt eller fel? Jag vet fortfarande inte. Inget speciellt hände med anledning av mitt twittrande, men jag har för mig att några utomstående "lajkade" tweetsen. I dag hade jag säkert frågat arbetsgivaren innan; nu är jag mer van vid sociala medier och hur/när jag ska använda dem. Då slog mig tanken först under själva seminariet och jag hade ingen att fråga. Här hade organisationen kunnat hjälpa mig.

Tänk så många andra som säkert står inför samma dilemma som jag gjorde - eller som kanske inte ser några problem att beskriva organisationen, som de beskriver många andra vardagliga situationer, i sociala medier

Himmel och helvete
Sajten Jobinside låter anställda berätta vilka arbetsgivare som de tycker är bra och dåliga. Här hamnar såväl topparbetsgivare som organisationer som har övrigt att önska. Var vill din organisation hamna på den listan?

I morse följde jag med en vän till ett hotell, som hon skulle besöka å yrkets vägnar. När jag klev in i entrén, såg jag vem som ägde hotellet. "Usch, Best Western. Det kopplar jag till en sunkig amerikansk kedja". Så tänkte jag. Vi möttes av hotellets marknadschef, som på ett tydligt, trevligt och fördelaktigt sätt kunde berätta mer om Best Western-kedjan och hans hotell. Att kedjan arbetar mycket med csr-frågor var nytt för mig och väldigt positivt. Nu har jag skrivit ett positivt inlägg på LinkedIn för att credda honom, hans hotell och Best Western-kedjan. Bra prestationer och bemötande vill jag sprida - och många med mig. Nu är inte jag anställd där, men hade likaväl kunnat lämna berömmet till en arbetsgivare.

Hur har du som ledare förberett dig för att möta det digitala landskapet i ditt ledarskap? Och hur förbereder din organisation dig och dina chefskollegor för att få maximalt ut av era prestationer och era medarbetare på den digitala arenan?

Jag tror att alla ledare och hr-funktioner behöver utbildas av sina sociala medie-kunniga i organisationen eller av digitala kriskommunikatörer, som kan förklara logiken. Dessutom behöver ledare och hr-funktioner själva vara aktiva i sociala medier för att förstå hur den digitala logiken fungerar och utvecklas i praktiken.




måndag 12 juni 2017

Fler nyttoparkeringstillstånd i hemtjänsten

För några år sedan jobbade jag extra i hemtjänsten när jag var egenföretagare. På somrarna var konsultmarknaden död och då ägnade jag mig åt att hjälpa gamla i stället. Ett mycket meningsfullt jobb, men med bristfälliga arbetsvillkor. Förutom att lönen låg mycket lågt (120 kronor per timme före skatt), var arbetsbetingelserna ofta under all kritik. Man hann inte alltid äta lunch på kontoret, så lunchen fick man ta med i bilen. Eftersom man inte fick äta i bilen, vilket framgick av anställningsavtalet, kunde man få inta sin mat på en sten eller en trapp. Restiderna mellan kunderna var för dåligt beräknad, så man kunde ofta inte hålla schemat. Tvingades man jobba över, fick man ingen övertid.

Teori och praktik är inte alltid desamma
Att jobba i hemtjänsten var nyttigt. Nu fick man se hur arbetsmiljölagen tillämpades i praktiken; jag som hade arbetat flera år tillsammans med dem som skrev själva lagen på Näringsdepartementet. Att få värdiga arbetsvillkor kanske man räknar med som universitetsutbildad, men ger man sig ut på sms-arbetsmarknaden är villkoren annorlunda. (Sms-jobb innebär att man erbjuds jobb dag för dag via sms. Svarar du inte inom en minut, går jobbet ofta till någon annan. Då står du utan lön. Många tar därför med sig mobilen i duschen.)

Cheferna och medarbetarna i hemtjänstföretaget var väldigt hyggliga och arbetsgivaren kämpade för att överleva, då lägsta bud vann upphandlingarna. Arbetsvillkoren påverkades därför av dem som handlade upp; kommunerna och oss skattebetalare, som i slutänden ska betala för välfärdssamhället.

Parkeringsboten tog dagskassan
Droppen för mitt liv som hemtjänstanställd rann över när min handledande kollega hade parkerat bilen lite tokigt på en liten återvändsgränd, där en 90-årig kund bodde som behövde hjälp flera gånger om dagen. Han stod inte i vägen för någon, men en nitisk parkeringsvakt passade på att bötfälla honom. Bötern, som kostade 1 000 kronor efter skatt, motsvarade 1,5 dagars arbete i hemtjänsten. Boten fick man ta själv - enligt anställningsavtalet - och lämna kvittot till arbetsgivaren, som bilen var registrerad på.

Jag bad min kollega att få dela boten med honom, vilket han nekade. Då bad jag att få ta en kopia på boten och lovade att han skulle få pengarna tillbaka. Först överklagade jag boten till polisen, som vägrade ta emot den. Endast den som bilen står skriven på får överklaga. Att arbetsgivaren, som ägde bilarna och inte försåg oss arbetstagare med parkeringsplatser eller -tillstånd, skulle överklaga var otänkbart.

Stockholms stad följde inte lagen
Därefter kontaktade jag Stockholms stad. Jag frågade äldreförvaltningen om de kunde erbjuda hemtjänsten nyttoparkeringstillstånd. Nej, detta gick inte, svarade de. Sådana tillstånd kunde bara ges för tungt gods. Då kontaktade jag en politiker i stadens äldrenämnd, som hade en e-postadress som fick mig att tro att hon skulle undvika diarieföring. Att staden inte hade rutiner kopplade till förvaltningslagen, som kräver att alla inkommande handlingar registreras skyndsamt, spädde på min irritation. Politikern svarade heller inte på min begäran. Nu var tärningen kastad.

Jag gick ut på Twitter och frågade om någon annan kommun lyckats åtgärda problemet med nyttoparkeringstillstånd. Jag fick snabbt ett svar att Göteborg hade infört nyttoparkeringstillstånd för hemtjänsten. Kanon, nu hade jag underlag till en nyhet. Visst fick jag lite dåligt samvete, men jag hade gett Stockholms stad en chans att reagera den formella vägen och de hade missat den.

DN påtalar orättvisan
I januari 2015 kontaktade jag DN som intervjuade mig. Jag valde att vara anonym för företagets och deras kunders skull, då jag var ute efter övergripande villkor för hemtjänsten. Nästa artikel i samma DN-utgåva handlade om att Göteborg infört nyttoparkeringstillstånd för hemtjänsten, medan äldreborgarrådet i Stockholms stad i stället föreslog att hemtjänstpersonalen skulle cykla (i snögloppet). Äldreförvaltningen i Stockholms stad hade via e-post meddelat mig att det saknades nyttoparkeringstillstånd för hemtjänsten, medan stadens trafikkontor meddelat DN att de hade sålt sådana tillstånd till åtta privata hemtjänstaktörer och en kommunal hemtjänst (Södermalms stadsdelsförvaltning). Artiklarna täckte hela förstasidan på DN Stockholm och ett dubbeluppslag i samma bilaga. Politikerna framstod faktiskt som ganska korkade och ogenomtänkta.

DN-artiklarna ledde till att Folkpartiet samma dag gick ut och krävde nyttoparkeringstillstånd för hemtjänsten. Kristdemokraterna följde snart efter och ställde senare en interpellation till äldreborgarrådet. Någon vecka efter artiklarna följde Moderaterna efter.

Dagens Arena hängde också på DN-artikeln om nyttoparkeringstillstånd när den kom.

Sociala medier till hjälp
Under hela tiden som hemtjänstanställd deltog jag i Facebook-gruppen Hemtjänstupproret, som samlar hemtjänstanställda i hela Sverige. Gruppen och redaktören hjälpte mig kontinuerligt med stöd, hejarop och att sprida tidningsartiklarna i DN viralt.

I sociala medier skedde 5 000 interaktioner med anledning av DN-artiklarna om nyttoparkering för hemtjänsten. Facebook: 2 900 likes, 1 000 delningar och 1 400 kommentarer. 62 tweets – med kommentarer. 7 delningar på Google+. Som egenföretagare inom public affairs, som var mitt egentliga jobb, var jag klart nöjd med resultatet. Jag ville uppmärksamma en orättvisa och fick den framlyft i ljuset.

I dag har fler nyttoparkeringstillstånd
Gav min DN-kampanj något resultat? Drygt två år senare, i juni 2017, begärde jag ut uppgifter om nyttoparkeringstillstånd i hemtjänsten av trafikkontoret i Stockholms stad. I dag har totalt 31 hemtjänstaktörer i Stockholms stad nyttoparkeringstillstånd, varav fyra kommunala/stadsdelsnämnder.

Är resultatet bra eller dåligt? Innan DN-artikeln hade bara nio aktörer sådana tillstånd, så en viss förbättring har skett. Jag hade dock hoppats på en mer påtaglig förbättring. Kanske återvänder jag till hemtjänsten någon dag, då jobbet i alla fall var väldigt meningsfullt. Men då får nog villkoren ha blivit bättre.

torsdag 8 juni 2017

Lägg ner Waxholmsbolaget - skapa SLL Trafik

Waxholmsbolaget gör nu reklam i tunnelbanan för att människor ska båtluffa i Stockholms skärgård i sommar. En trevlig idé; jag har själv båtluffat och varit nöjd. Däremot blir jag förundrad över att se Waxholmsbolaget annonsera. Vem är avsändaren?

Ny kollektivtrafiklagstiftning
År 2012 trädde en ny lagstiftning på kollektivtrafikområdet i kraft: kollektivtrafiklagen. Lagen är ett trafikslagsövergripande regelverk för den lokala och regionala kollektivtrafiken, som också öppnar för kommersiell kollektivtrafik. Storstockholms Lokaltrafik (SL) genomgick därför en avbolagisering och blev trafikförvaltning i landstinget för att möta kraven i den nya lagstiftningen.

Ingen jobbar på Waxholmsbolaget
Landstingets trafikförvaltning rymmer i dag all den personal som tidigare arbetade på Waxholmsbolaget, SL och Färdtjänsten. Tillgångarna, som båtar, rulltrappor och tågbroar, tillhör AB SL och Waxholmsbolaget AB, men personalen finns, som sagt, i trafikförvaltningen. Waxholmsbolaget, SL och Färdtjänsten är produktvarumärken, som kommuniceras till resenärerna.

Vad skiljer kommersiell och subventionerad kollektivtrafik?
Konkret innebär det följande: När du ska ta båten ut i skärgården, kan du ta exempelvis Cinderella-båtarna eller Waxholmsbolaget. För resenären är skillnaden inte tydlig annat än att Cindrella är snabbare, dyrare och främst kör på sommaren - till populära öar. Waxholmsbolaget kör med stabila, lite långsammare båtar som ska klara året-runt-trafik i hela skärgården - till en lägre taxa. Båtarna som körs under Waxholmsbolagets varumärke ska också vara miljö- och tillgänglighetsanpassade. Till nästa år ska resenärerna med SL Access-kort till och med kunna åka Waxholmsbolagets båtar på månadskortet under lågsäsong.

Problemet är att dagens resenärer ofta inte förstår att Cinderella-båtarna är helt kommersiella och finansieras bara av biljettintäkter. Strömma, som äger Cinderella-båtarna, har inget samhällsåtagande mot dem som bor eller driver verksamhet i skärgården - utan kan bara satsa på de resor som är lönsamma. Waxholmsbolagets trafik är styrd av politiska mål och subventioneras därför till cirka 65 procent av landstingsskatten. (Jag har letat referenser, men hittar tyvärr inga.)

Gemensamt varumärke
Stockholms läns landsting omsluter närmare 100 miljarder kronor per år - och är Sveriges näst största arbetsgivare med 43 000 anställda. Vad pengarna används till ska tydligt framgå av landstingets varumärke, som vägleder kunden/användaren vad landstinget ansvarar för, erbjuder och finansierar.

I dag tycker jag att Stockholms läns landsting har en av Sveriges mest vanskötta varumärken. Floran av varumärken under landstinget är stor - med SL, Waxholmsbolaget, Färdtjänsten etc. Hur logotypen används, varierar kraftigt. På ambulanser ser man entreprenörens varumärke och landstingets klassiska klassiska symbol. På bussarna ser man entreprenörens namn och SL:s logotype, men inte landstingets klassiska symbol. På Waxholmsbolaget båtar ser man bara Waxholmsbolagets logotype, men inte alltid entreprenörens.

För att förstå vad Stockholms läns landsting levererar behövs ett gemensamt varumärke - med en tydlig avsändare. I Västra Götalandsregionen finns två varumärken; Västtrafik och Västra Götalandsregionen. Västtrafiks varumärke används såväl på bussar, spårvagnar som båtar. Det är ett steg framåt för att visa på att kollektivtrafiken hänger ihop, oavsett transportslag.

Nästa steg borde ju vara att använda ett gemensamt varumärke för hela landstingets erbjudande; såväl sjukvård som kollektivtrafik. Det verkar som att ingen region har klarat denna utmaning, men det kommer väl. Nya kollektivtrafiklagen är relativt ny och många landsting/regioner har fått kämpa hårt för att regionalisera och ensa varumärkena i kollektivtrafiken.

Lansera SLL Trafik
Själv skulle jag gärna se att landstingets politiker avskaffar SL (Storstockholms lokaltrafik), Waxholmsbolaget och Färdtjänsten som varumärken - och ersätter dem med SLL Trafik. Med nya kollektivtrafiklagen kan tidigare länsbunden kollektivtrafik nu köras över länsgränserna, så begrepp som att "åka kommunalt" (och lokalt) bör mer associeras till "åka regionalt".

Jag har funderat på varumärket SLL Trafik med landstingets klassiska symbol, som ska synas på alla transportslag. Sjukhusdelen i landstinget skulle kunna heta SLL Vård (eller något liknande) med samma symbol. Då får skattebetalaren och användaren en tydligare avsändare - och ser vem som ansvarar för tjänsten. En varumärkesstrateg kan säkert hitta på en mer säljande lösning än min.

Entreprenörernas varumärken, som Keolis eller Aisab, tycker jag inte ska synas alls på bussar och ambulanser. De försvårar för resenären, den sjuke, användaren, skattebetalaren etc. att förstå vem som handlar upp och finansierar tjänsten.

Vad tycker du?

måndag 5 juni 2017

I Sverige betalar vi var för sig - hur möter digitaliseringen utmaningen?

Jag tillhör en av Sveriges många ensamhushåll. Totalt 40 procent av svenskarna bor ensamma och fler blir vi. I dag leder vi världsligan. Sverige är också en av världens mest jämställda länder, där särbeskattningen har lett till att många sköter sin egen ekonomi. Hur är samhället anpassat för att möta de svenska förutsättningarna?

Att äta tillsammans
Flera gånger i veckan går jag på restaurang med mina vänner eller kollegor/jobbkontakter. I stort sett varje gång betalar var och en för sig - för så gör vi i Sverige. (Utomlands tar ofta en person, vanligtvis en man, notan för hela sällskapet.) Lunchbetalningar går oftast lättare då man vanligtvis betalar i kassan.

Vid middagsbesök blir det mer komplicerat. Normalt sett kommer servitören/servitrisen in med en kvitto till hela sällskapet, som får låna en miniräknare eller tar fram miniräknarna i sina mobiler. Så går kvittot runt och varje person skriver sitt personliga utlägg på kvittot. Ibland går servitören/servitrisen runt med en bärbar betalmaskin och låter var och en betala vid bordet. Vid andra tillfällen får var och en skriva sitt namn och belopp, så samlar servitören/servitrisen in alla betalkort, sköter betalningarna bakom disk och kommer ut med med ett kvitto till var och en, som får signera. Oftast har servitören/servitrisen lånat ut en penna till var och en för att underskriften ska gå snabbare. Ibland får var och en gå till baren för att betala.

Tidskrävande betalningar
Varje gång följer jag fascinerat på denna komplicerade betalningstransaktion för ett sällskap. I förra veckan var vi sju personer som åt på en populär restaurang centralt i Stockholm. Jag tror att det tog minst en kvart för oss att betala. Servitörerna och servitriserna stod stressade bredvid, då man numera allt oftare får disponera borden under en tidsbegränsad del av kvällen. Därefter ska nästa sällskap ta vid, så att restaurangen hinner betjäna fler sällskap under en kväll.

Vad skulle man då kunna göra åt denna tidsspillan vid restaurangbetalningar? Både gästerna och restaurangerna förlorar på denna tidsödande hantering. Gästerna tycker att det tar tid från en trevlig kväll på krogen. Restaurangerna tappar tid som de annars hade kunnat lägga på nya kunder och nya intäkter.

I den bästa av världar skulle alla som äter ha Swish eller mobilbank och sätta in sina respektive belopp till en person i sällskapet, som tar hela betalningen. Då skulle det gå fortare, i alla fall för restaurangerna. Så fungerar det sällan, i alla fall i min målgrupp (50+). Någon har kontanter och de flesta har kort. Kanske närmare hälften har Swish vid det här laget.

Beställa och betala - som att handla på nätet?
Jag har börjat fundera på om restaurangerna skulle kunna erbjuda ett helt nytt koncept, motsvarande livsmedelsbutikernas. När man handlar mat i livsmedelsbutik i dag, får man ofta betala själv. Kassorna med betjäning blir allt färre. Med hjälp av streckkodsläsare och betalkort, kan kunden sköta hela betalprocessen själv. I början kände jag mig besvärad av att sköta betalningen själv för jag gillade servicen, men med tiden har jag blivit allt mer positiv. Det går fortare att handla i dag och jag slipper ofta stå i kö.

Skulle man kunna erbjuda en motsvarande lösning på restauranger? Varje gäst söker upp restaurangens meny via nätet under restaurangbesöket. Var och en beställer via restaurangens webbsida och anger vilket bord som de sitter vid. Någon servitör/servitris behöver därför inte vara delaktig i att ta upp en beställning - utan endast att servera maten och ta undan tallrikarna. När betalningen ska ske, har alla redan handlat måltiden individuellt på nätet. Gästerna kan då betala via mobilbank, Swish eller faktura, som Klarna har för sina beställningar. Ungefär som när man köper en bok på nätet.

Försvinner charmen - eller blir det bättre?

Vän av ordning kanske skulle uppfatta ett sådant restaurangbesök lite "avskalat". Ska man gå på krogen och koppla av en stund, måste man då sköta sin egen beställning? Med färre servitörer/servitriser och snabbare betalningar, kan restaurangerna få ner sina kostnader och öka sina intäkter. Restaurangbesöken skulle därför kunna bli billigare.

Hur tänker du? Hur skulle du vilja se framtidens betallösningar på restaurang? Kommentera gärna, konstruktivt och vänligt, på bloggen.